Что принесут эти кардинальные преобразования компании ее сотрудникам и почти 4 миллионам казахстанских абонентов?
Об этом и многом другом корреспонденту “КАРАВАНА” рассказал управляющий директор по персоналу АО “Казахтелеком” Берик БИТАБАРОВ.
– “Казахтелеком” первым в Казахстане внедрил проект по централизации административных функций, это оправдало ожидания?
– Безусловно, технологии сейчас развиваются стремительно, поэтому многие процессы можно вести централизованно. Так, централизация поддерживающих функций, вывод непрофильных вспомогательных подразделений и бизнес-процессов в формат ОЦО (общий центр обслуживания) помогут оптимизировать организационную структуру и повысить эффективность работы персонала на центральном и региональном уровнях. Поэтому мы приняли решение вывести все административные функции в общий центр обслуживания.
Когда филиалы “разгрузили” от лишних процессов, они смогли сосредоточиться на основном бизнесе – работе с клиентами. К слову, эффект от внедрения, к примеру, общего центра обслуживания по кадровому администрированию составляет более 40 миллионов тенге в год, что также подтверждает эффективность реализованного проекта.
В конечном итоге данные изменения положительно отразятся на качестве обслуживания. Собственно, в этом и заключается основная цель всех реформ.
– Действительно ли компания приняла решение изменить структуру?
– Один из важных компонентов трансформации – изменение формы компании, ее структуры. Как показывают международная практика и наш собственный опыт, качественные изменения и повышение эффективности возможны, когда есть четкая структура, минимизированы уровни согласования и этапы административно-управленческих функций в филиалах.
Оценка деятельности всех филиалов показала, что важно быть гибкими и готовыми к изменениям.
Хочу отметить, что мы пересмотрели организационную структуру, изучили каждый сегмент в отдельности, а затем приступили к преобразованиям в регионах. В прошлом году компания провела объединение филиалов в Алматы и Алматинской области, Астане и Акмолинской области. Оптимизировав расходы, мы стали более эффективными. Приведу факты: так, по итогам объединения, инициированного в 2015 году, отмечен рост производительности труда на 26 процентов, рост средней заработной платы работников – на 23 процента, внедрены единые стандарты оказания сервиса, а также единая система мотивации персонала. Новая организационная структура филиалов была утверждена решением правления компании в рамках программы трансформации “Өрлеу” и стратегии повышения акционерной стоимости. Изменение структуры региональных филиалов направлено на повышение эффективности деятельности компании за счет исключения дублирования функций и излишних уровней управления на местах.
Справка “КАРАВАНА”
Берик Битабаров имеет 20-летний опыт в области управления персоналом, помимо казахстанских компаний, руководил проектами в Великобритании, США и России. В течение последних трех лет он возглавляет HR-направление в АО “Казахтелеком”, руководит процессами по трансформации персонала, внедрению современных методов по его поддержке и развитию, а также оценке эффективности.
Хочу особо отметить, что при оптимизации в первую очередь изменения коснулись административно-управленческого состава, руководящих позиций в филиалах. При назначении новых руководителей филиалов проводился открытый, прозрачный конкурс среди претендентов из числа работников компании. Согласно решению правления, уже организованы шесть региональных дирекций компании, которые были созданы вместо 14 областных дирекций.
– Изменилось ли название областных дирекций? Люди привыкли к тому, как называются филиалы, – ОДТ и РДТ. Как по-новому называются филиалы компании?
– Централизованное управление филиалами компании осуществляется посредством следующих региональных дирекций телекоммуникаций: Центральная – данный филиал охватывает Карагандинскую, Акмолинскую области и город Астану с центром в столице; Северная включает Северо-Казахстанскую, Костанайскую области с центром в городе Костанае; в Восточную входят Павлодарская и Восточно-Казахстанская области с центром в городе Усть-Каменогорске; Западная дирекция охватывает Атыраускую, Актюбинскую, Мангистаускую, Западно-Казахстанскую области с центром в городе Актобе; Южная – это Жамбылская, Кызылординская, Южно-Казахстанская области с центром в городе Шымкенте; и РДТ “Алматытелеком”, куда ранее вошли город Алматы и Алматинская область. Хотел бы подчеркнуть, что процессы по изменению структуры уже начаты, проведена большая часть работы, и организационная структура вступит в силу с 1 января 2018 года.
– При таких значительных изменениях пересмотрены ли подходы к управлению персоналом?
– Любая программа модернизации есть изменение культуры внутри компании. Мы сделали ставку на проведение коммуникационных сессий, информируем сотрудников о целях, задачах, результатах предпринимаемых шагов при помощи онлайн-конференций с топ-менеджментом. Кроме того, готовим видеоролики, выпускаем электронный журнал, с помощью которых разъясняем ход трансформации.
Для максимально безболезненного перехода к новой организационной структуре мы предусмотрели меры по органической оптимизации штатной численности путем поддержания естественной текучести. Для начала мы приостановили прием на работу новых сотрудников, кроме того, используются внутренние переводы, ротация кадров, рассматриваются подходы к стимулированию работников к выходу на пенсию по достижении пенсионного возраста.
Мы стремимся, чтобы HR в компании воспринимался как бизнес-партнер, который помогает повысить эффективность работы персонала и бизнес-процессов. У нас разработана программа кадровых резервистов, выделяющая людей с высокой профессиональной компетенцией и потенциалом.
Стимулируют персонал также многочисленные обучающие семинары и тренинги казахстанских и зарубежных тренеров, а также действующая “школа лидерства”.
Отмечу, что в “Казахтелекоме” работают высококвалифицированные специалисты, профессионалы своего дела. Они осознают ценность человеческого капитала и важную роль трансформации в развитии компании.
– АО “Казахтелеком” гарантирует стабильность: насколько нам известно, в конце 2016 года принят новый коллективный договор, какие изменения ждут сотрудников компании?
– Новый коллективный договор принят для создания более комфортных условий для сотрудников компании, он будет действовать в течение пяти лет. Крепкая связь
В обновленном документе особое внимание уделено повышению профессионального уровня, получению высшего образования работниками технических специальностей. При этом значительно расширен перечень вузов и колледжей по профильным специальностям отрасли телекоммуникаций, для обучения в которых работникам предоставляется оплачиваемый учебный отпуск.
Отдельный раздел посвящен вопросам укрепления здоровья сотрудников и их детей, созданию условий для полноценного отдыха и лечения. Реализуемая в компании социальная политика позволяет людям вне зависимости от стажа работы приобретать санаторно-курортные путевки и путевки в детские оздоровительные лагеря.
Компания на постоянной основе сохраняет и стремится улучшать социальные льготы по коллективному договору, который влияет на заинтересованность работников в долгосрочных трудовых отношениях с компанией.
– Возникают ли сложности при работе со старшим поколением?
– К изменениям готовы не только молодые сотрудники, но и старшее поколение, об этом говорят многочисленные внутренние исследования, регулярные коммуникационные сессии топ-менеджмента с персоналом. Средний возраст сотрудников компании составляет около 40 лет, но все чаще амбициозная молодежь стремится работать в “Казахтелекоме”. Отбор кандидатов на занятие вакантных должностей проводится на конкурсной основе, на всех этапах отбора персонала обеспечена прозрачность и соблюдается принцип меритократии. Кроме того, действует программа стажировки “Жасөркен”, которую “Казахтелеком” реализует совместно с АО “Самрук-Казына”.
Компания готова поддержать сотрудников, готовых к трансформации и изменениям, внедрению нестандартных решений и инновационных идей. Мы ценим каждого нашего сотрудника, который вносит свой вклад в развитие компании вне зависимости от возраста и стажа.
Считаясь с опытом старшего поколения, его заслуг, мы проводим трансформацию в сфере HR мягко, плавно.
Все процессы прогнозируем заранее. Регулярно проводим разного характера коммуникации для персонала о целях, задачах, результатах предпринимаемых шагов. Для этого используем весь ассортимент возможностей: онлайн-конференции с топ-менеджментом, отчеты руководства перед персоналом. Для нас важно, что большинство сотрудников осознает необходимость проводимых преобразований и готово меняться.
Подводя итог, хочется отметить, что в результате реализации масштабной и комплексной программы трансформации “Өрлеу” большинство сотрудников видит в преобразованиях уникальную возможность для дальнейшего развития компании, важно, что на пути изменений компания имеет единомышленников, жаждущих позитивных перемен.
Асия НУРПЕИСОВА, Алматы