Именно так необученный персонал становится своеобразной баррикадой заслоняющей клиентов от желаемого, а банки — от драгоценных лояльных потребителей. Какие компоненты входят в данное понятие и с помощью каких индикаторов можно отличить плохой сервис от хорошего? На что, к примеру, при посещении банка в первую очередь обращает внимание клиент? Какие ключевые детали важны для того, чтобы между банком и потребителем образовалась прочная связь?
Для начала вспомним о том, что сервис является важным средством конкуренции. Люди — существа эмоциональные — хотят, чтобы к ним относились с пониманием и уважением. И только тот банк, где потребности клиента воспринимаются серьезно, где с уважением выслушиваются все претензии, будет владеть большим процентом лояльных клиентов. И тем самым опередит своих конкурентов на несколько шагов.
Руководители банков в Казахстане уже давно осознали: для того чтобы выжить и занимать ведущие позиции среди конкурентов, нужно не только предоставлять выгодные проценты по депозитам, но и постоянно следить за качеством предоставляемого обслуживания. И, тем не менее, что касается практики, то нынешнюю ситуацию можно описать одной фразой, использующейся в народе — «руки никак не дойдут».
Качество обслуживания в банках г. Алматы. Что изменилось за год?
В этом году компания «Розница KZ» провела уже третье ежегодное отраслевое исследование среди казахстанских банков. Учитывая факт выхода некоторых новых игроков на рынок, в исследование были включены еще 5 банков. В целом, банковский сектор представляли 18 банков.
В ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи: определение индекса обслуживания клиентов по банкам в общей сложности и показателя обслуживания по каждому в отдельности, а также определение степени выполнения основных стандартов обслуживания, то есть выявление минимального уровня сервиса. Полученные данные оценивались по следующей процентной шкале: отлично — от 100 до 86%, хорошо — от 85 до 71%, удовлетворительно — от 70 до 51% и неудовлетворительно — от 50 до 0%.
Результаты исследования 2009 года показывают, что 90% казахстанских банков по уровню обслуживания попали в категорию «Удовлетворительно», и только 1 сумел занять лидерские позиции, набрав 72% , и таким образом попал в категорию «хорошо».
Если сравнивать исследования 2008 и 2009 года, то показатели уровня сервиса по банковскому сектору в 2009 году понизились на 3%, то есть в целом результат отрицательный. В исследовании же 2008 года наблюдалась достаточно хорошая динамика, и был прирост в отрасли, а именно 16%.
Из чего складывается обслуживание?
Анкета «Таинственного покупателя» состояла из 49 вопросов состоящих из разделов (компонентов): приветствие, инициирование общения; завершение общения с клиентом, выявление потребностей клиента, презентация вариантов решения (предложение каких-либо условий, пояснение); работа с возражениями и сомнениям клиента, внешний вид персонала, поведения сотрудника при общении с клиентом.
При анализе исследования, основными проблемными участками стали: приветствие и инициирование общения, завершение общения и выявление потребностей клиента.
Самые важные компоненты для психологического удовлетворения клиентов, к сожалению, оказались не на первых позициях. Хорошо выявляя потребности клиента, банк может без всяческих затруднений предложить услуги, которые выгодны обеим сторонам и самому банку в первую очередь, однако эта услуга тоже расположена в диапазоне «неудовлетворительно».
По шкале «хорошо» были оценены работа с возражениями и внешний вид персонала. Здесь наблюдается достаточно интересная закономерность: работа с возражениями клиентов в банках Казахстана, по нашим наблюдениям, всегда лучше, чем выявление их потребностей. Иными словами, сначала плохо выявляются потребности клиента, его загоняют в непонимание, а потом «героически» борются с его возражениями.
Единственный компонент, занявший позицию «отлично» — поведение сотрудников при общении с клиентом. Скорее всего, ключевую роль здесь сыграл кризис, который принес с собой резкие сокращения в штатах компаний. Люди боятся оказаться в числе уволенных и поэтому больше работают над повышением рабочей дисциплины.
Что делать?
Если задаться вопросом о том, какие причины стоят за низким уровнем обслуживания, то можно выявить целый их ряд: во-первых, сказывается ошибочное мышление, то есть неправильное распределение приоритетов руководителями банков. Отсюда идет и ориентированность банков на получение большей прибыли сегодня, нежели на приобретение лояльных клиентов, а это завтрашний день. Кто-то в качестве оправдания вспомнит кризис. Однако последний ни в коем случае не объяснение плохому сервису: кризис должен был скорее послужить толчком для улучшения сервиса, так как именно клиенты являются основным источником прибыли. Именно поэтому стоит обратить внимание на различные способы оценки уровня обслуживания и начать-таки обучать и контролировать свой персонал.
По мнению экспертов компании «Розница — KZ» для повышения качества сервиса на уровне всей сети необходимо эффективно использовать несколько основных элементов системы сервис-менеджмента: единые корпоративные стандарты, систему контроля за выполнением персоналом стандартов обслуживания, повышение квалификации менеджеров сети в области управления бизнесом и персоналом, постоянное обучение и развитие фронт-персонала, его материальное стимулирование.
А как в других странах?
К примеру, в ASB Bank (Новая Зеландия) уверены, что сервис, ориентированный на конечного потребителя — это отнюдь не «мимолетная мода». Организация выросла из скромного регионального сберегательного банка в одного из отраслевых лидеров. Это касается и доли рынка и показателей производственной эффективности. На протяжении ряда лет он неизменно занимал первое место по параметру «удовлетворенность клиентов» среди новозеландских банков, оказывающих полный перечень услуг. ASB Bank распространяет обещание бренда «На один шаг впереди» на свою внутреннюю культуру с помощью девиза «На один шаг впереди благодаря нашим людям». Банк делает упор на постоянную поддержку и поощрение служащих и придает большое значение повышению квалификации и личному развитию как лидеров, так и всех сотрудников. Вы могли бы спросить: неужели менеджеры и служащие ASB Bank превосходят в интеллектуальном отношении своих конкурентов? Вовсе нет. Их отличает то, что практически каждый имеет ясное и одинаковое представление о том, какие ценности они отстаивают, и о своей роли в их реализации.
Служащие не только верят в свой бренд, но и ощущают эмоциональную связь с ним и друг с другом. А в своем взаимодействии с клиентами они, как правило, ее демонстрируют. Подобные примеры не редкость в зарубежной практике и уже стали классическим показателем того, как нужно подходить к вопросам сервиса.
В сухом остатке
Исследование показывает, что отделения одной сети сильно отличаются по уровню обслуживания. Это говорит о том, что некие меры должны быть предприняты. Задаваясь вопросом, где же «рычаг» отличного сервиса, не стоит отбрасывать в сторону так называемые «важные мелочи», в которых и кроется секрет успешности и процветания. Все гениальное просто, отличный сервис — это умение культурно обслуживать клиента!
Материал подготовлен специализированной группой консалтинговых компаний, обслуживающих ритейл-сектор, «Розница KZ».