Ведь гениальный сотрудник сможет поднять ее до недосягаемых высот лишь при трепетном и бережном отношении к нему.
— Гений состоит в умении отличать трудное от невозможного.
— Гения вы можете узнать по тому, что все тупицы при его появлении устраивают заговор против него.
— Таланту только в счастливые минуты удается составить из точек линию, проводимую гением одним росчерком пера.
Так говорят о гениях великие люди, то есть, другими словами — гении о самих себе.
— Мне нужен хороший сотрудник, гении мне тут не нужны
— В моем коллективе даже гении должны делать то, что им говорят, так, как им говорят и тогда, когда им говорят
— Не можешь соблюдать правила — иди и работай на себя.
А так говорят о гениях, да и просто о талантливых сотрудниках с творческим подходом к делу менеджеры. Нельзя сказать, что они непременно плохие управленцы. С талантливыми людьми действительно тяжело работать, зато и результаты могут превзойти все ожидания.
Принцип Парето гласит, что 20% сотрудников выполняют 80% работы. Если пресловутые 20% — таланты, то для компании это… просто кошмар.
Для них закон не писан
К счастью для менеджеров, настоящие гении рождаются редко. Зато талантливых людей в мире становится все больше. Управлять сложно как теми, так и другими, но все, что подходит для работы с «обычным» талантом, справедливо и для гения. Ну разве что, помноженное на 16…
Гении бывают разные — интеллектуальные и творческие. С интеллектуальными проще — они более организованные. Зато — узконаправленные. Вспомните «Человек дождя», где главный герой мог подсчитать количество рассыпанных спичек, едва глянув на них, но был совершенно не в состоянии понять простую шутку.
Психологи талантом называют высокий уровень развития способностей, позволяющий человеку достигать творческих высот, а гениальностью — высшую ступень проявления творчества. И те, и другие отличаются высокой продуктивностью в работе и мастерским умением преодолевать стереотипы даже там, где это, мягко говоря, не совсем уместно.
Так что, чтобы приручить творческих гениев, придется не только приложить немало усилий, но и мириться хотя бы с некоторыми из их странностей.
Так, например, в некоторых источниках, посвященных таланту и гениальности, рассказывается о том, что великий русский поэт Некрасов истязал свою жену, Лев Толстой был жутким ревнивцем, Руссо сдавал своих отпрысков в детские приюты, Аристотель был льстецом, Микеланджело — трусом, а Лавуазье — взяточником.
Архимед вообще выскочил из бани голым, когда открыл свой знаменитый закон, и с радостным криком «Эврика!» в таком виде побежал по улице. Какой уж тут дресс-код!
В современных компаниях такой экстрим, как выходка Архимеда, практически не встречается. Зато приучить творческих людей к порядку — невыполнимая миссия. Бардак на столе, хаос в тумбочке, непостижимое ни для кого расположение папок и файлов в компьютере не исчезнет никогда.
Кроме того, талант будет постоянно опаздывать на работу. Тем не менее, если он действительно увлечен свой работой, то или придет в офис ни свет, ни заря, или задержится там до глубокой ночи, к великому неудовольствию охранника, а если его все-таки удастся выпроводить домой, то он явится туда лишь для того, чтобы продолжить работу. Так не все ли равно, к 9 утра он пришел на работу или к 11?
В одной из западных стран вполне успешно функционирует рекламное агентство, на дверях которого висит объявление: «Уважаемые клиенты! Нам удобнее работать по ночам. Поэтому, пожалуйста, приходите после 10 часов вечера, или отправьте свою заявку по факсу или на электронную почту». В другом крупном городе есть офис, сотрудники которого работают… лежа. Это не публичный дом, а вполне солидная компания, где вместо столов на полу раскинуты матрасы и корпешки, валяясь на которых талантливые сотрудники творят на своих ноутбуках высококачественные произведения, приносящие компании солидный доход.
Вышеупомянутый дресс-код — тоже не для творческих личностей. Одежда для них одна из форм самовыражения. Выдайте такому сотруднику длинный список требований к внешнему виду (строгий костюм, галстук определенного цвета, тип обуви, для дам укажите цвет лака и губной помады, определите длину юбки в сантиметрах, потребуйте от мужчин короткую стрижку, а от женщин — собранные и прилизанные гелем волосы) и очень скоро увидите на своем столе заявление об уходе.
Что ж с вами делать…
У хорошего менеджера нет другого выхода, кроме как работать с талантливыми сотрудниками. Несмотря на то, что все компании принято делить на производственные, где уволившегося специалиста заменить достаточно просто, и те, где необходимы не только знания, но и креативность, талантливые сотрудники нужны везде. Даже если это производство, технолог, инженер, менеджер по продажам или управленец, способный найти нестандартное решение принесет гораздо больше пользы, чем замечательный исполнитель, способный действовать только по заранее заданной схеме. Исполнители не менее ценны для компании, ибо коллектив, состоящий из одних только гениев, нежизнеспособен, но речь сейчас не о них.
В 90-х годах на западе появилось новое направление, близкое к HR — Управление талантами (Talent Management). Другое его название — Управление человеческим капиталом.
Впервые об этом задумались, когда стало очевидно, что, несмотря на то, что привлечение талантливых сотрудников в компанию требует значительных сил, времени и денег, удержать их оказывается намного сложнее.
Однако до сих пор лишь 5% компаний могут похвастаться тем, что используют Управление талантами в полную силу. Дело в том, что единого понимания самой концепции до сих пор не существует. Для одних компаний человеческий капитал — это наиболее ценные сотрудники, «таланты», а для других — это потенциал тех, кто на первый взгляд мало чем выделяется.
У талантливых людей другие ценности и другая мотивация, чем у всех остальных. Они думают по-другому и соображают быстрее, им необходимы сложные задачи, которые они с удовольствием решают и чем больше от талантов ожидают, тем больше отдача от их труда.
Однако у этой медали есть и обратная сторона. С талантами и гениями сложно общаться, они очень ранимы, они начинают скучать раньше и чаще, чем другие сотрудники, требуют к себе постоянного внимания и обижаются как дети, если его не получают. В некоторой степени в работе с талантами может пригодиться опыт воспитания собственных малолетних отпрысков, но упаси бог ставить гения в угол!
Лучше попытаться его понять. На самом деле это намного проще, чем кажется. Достаточно вспомнить пирамиду потребностей Абрахама Маслоу, чтобы понять, где у гения кнопка.
Продолжение следует