Сегодня эти агентства дублируют друга друга. Интригу добавило предложение создать этот экспортный центр в структуре МИДа. Как так, спросите вы, дипломаты будут торговать? Смех, да и только. А почему нет?
Казахстан – молодая страна, небольшая по населению, размеру экономики и амбиций. У нас нет традиций в дипломатии. Мы не ставим себе цель стать гегемоном. В большей степени наши интересы сконцентрированы в экономике. Поэтому мы можем не обращать внимания на стереотипы, мол, дипломаты – это белая кость, которых нельзя опускать до уровня купцов. У них другие задачи.
Бюджет министерства иностранных дел РК на 2016 год – 53 миллиарда тенге. Еще 1 миллиард ушел на представительские расходы. Много это или мало?
На все госуслуги общего характера – это затраты на содержание центральных аппаратов госорганов в том числе, ушло 397 миллиардов тенге. То есть на МИД ушел каждый седьмой тенге из этой категории расходов. Примерно столько же ушло на развитие и “электронного правительства”. А на развитие ЖКХ выделено примерно в 2 раза больше – 98 миллиардов. В общем, на содержание МИДа уходят большие деньги. Хотелось бы, чтобы эти средства работали более эффективно.
В Казахстане действует Программа форсированного индустриально-инновационного развития. Предполагается построить сотни заводов и фабрик, затратить сотни миллиардов, дать работу миллионам людей. Таковы планы…
Построить завод и начать выпускать продукцию – дело не очень сложное. Первые трудности начинаются, когда продукция выходит к потребителям. Но настоящие проблемы начинаются через 2–3 года, когда новый завод уже примелькался на рынке и надо обновлять модельный ряд. Это всегда было слабым звеном для наших производителей. Здесь работают уже не инженеры, а маркетологи, дизайнеры и управленцы. Первые определяют, что делать, вторые разрабатывают, третьи перестраивают производство под новый продукт. Это не так просто, как кажется.
Одно предприятие на рынке всегда будет чувствовать себя монополистом. И действовать как монополист. Поднимать цены, экономить на науке, забывать об интересах потребителей. И так купят. Пример – наши НПЗ.
Возникает фактор инфраструктуры – это предприятия, которые работают в этой же или сопредельной отрасли, поставляют оборудование, оказывают услуги, занимаются прикладными работами. На рынке, занятом монополистом, такой инфраструктуры нет. Поэтому лучше, если там будет работать минимум 2–3 предприятия-конкурента, каждое из которых может занять минимум две трети рынка. Тогда появляются условия для борьбы. Она будет подстегивать конкурентов. Заставлять их находить способы продать свой товар. Значит, деньги пойдут в маркетинг, в науку, людей.
Снова вернемся к математике. Если каждое из двух-трех предприятий способно занять две трети рынка, то в идеале их мощности заняты максимум на 50–70 процентов. Это разорительно для владельцев фабрик-заводов. Это вложенные деньги, которые не работают. И тут возникает идея об интервенции на рынки других стран. Проще говоря, об экспорте. С чем у нас большие проблемы.
Успехи, честно говоря, скромные. В 2011 году доля машиностроения в казахстанском экспорте была на уровне 2 процентов. По итогам 2016 года – все те же 2 процента. В основном это продукция 3–4-го передела. Доля готовых товаров еще меньше.
Наши экспортные агентства вынуждены заниматься больше выживанием, чем поддержкой экспорта. У того же “КазЭкспортГаранта”, судя по финансовой отчетности, основным видом деятельности является не страхование, а спекуляция ценными бумагами. По крайней мере, основную прибыль компания получает с финансового рынка.
Система мотивации в МИДе совершенно иная, более четкая и понятная. Большинство поставленных задач наши дипломаты решают. Причем довольно успешно. Уровень образования сотрудников очень высок. Почему бы их опыт не перенести на внутренние проблемы?