Ильдар ДАУРАНОВ, Институт экономики МОН РК: В интерпретации казахстанских особенностей менеджмента преобладающее значение имеет цель максимизации прибыли. Это проявляется в том, что рост цен не сопровождается улучшением качества, информация о потребительских свойствах продукции – ложная, реклама — агрессивная и навязчивая, продукция на рынке – в значительных объемах фальсифицированная. В социальном измерении особенности казахстанского менеджмента заключаются в том, что организационная среда находится в стадии формирования, властные полномочия централизуются у лидера организации (так называемый «самоцентризм»), распространена практика формирования команды «под себя», а при подборе сотрудников большое значение придается личному знакомству и рекомендациям, что предоставляет предпринимателю дополнительные рычаги для контроля.
Казахстанский менеджмент в целом имеет позитивные качества и основывается на образованности и креативности наших предпринимателей, их стрессоустойчивости и патриотизме. Негативными проявлениями менеджмента можно назвать слабую заинтересованность персонала в конечных результатах, невысокую оплату труда, задержки выплат, нарушение норм трудового законодательства, несовершенную систему управления персоналом.
Причинами сложившегося менеджмента можно назвать низкий уровень институционализации внешней и внутренней среды. Система бизнес-образования не учитывает казахстанские реалии, не развита сеть консалтинговых и исследовательских организаций, характер менеджмента – субъективный.
Айдархан КУСАИНОВ, консалтинговая компания «Almagest»: Есть разные взгляды на менеджмент: для крупного бизнеса важны стратегия, миссия, философия, но владельцу трех ларьков «великая стратегия 10-летнего завоевания рынка» не нужна. Не нужно вдохновлять миссией и философией компанию из 20-ти человек – для них достаточно одной харизмы руководителя, а философствования об эффективности и менеджменте актуальны лишь для незначительной части предпринимателей и населения.
Если условно разделить бизнесы на экспортный, импортный и внутренний, то различные сертификации по ISO, по организационной структуре, корпоративное управление и пр. больше нужны экспортному бизнесу. Компании-импортеры, дистрибуторы, дилеры, иностранные банки и т.д. не заостряют на этом внимание, поскольку за них уже все решено – есть курсы для менеджеров, планы, тренинги. Внутренним компаниям, оперирующим на казахстанском рынке, тоже зацикливаться на менеджменте и стратегиях не нужно. С одной стороны, они конкурируют с подобными себе, с другой – очень быстро друг у друга перенимают: просто копируй и делай лучше!
Мы можем сделать менеджмент эффективным. Для этого надо отвлечься от больших и абстрактных теорий, возрождать нормальную плановую экономику. Увлекаться играми, принимая англо-саксонскую модель со стратегиями и свободным духом предпринимательства, и при этом иметь сильное государственное участие – самих себя обманывать. Поэтому нужно вводить нормальную исполнительскую дисциплину, нормальный менеджмент, реально выполнимые планы и ответственность. Важно создавать свой, казахстанский менеджмент, учитывая наши особенности и специфику. Второй момент: необходимо создать прикладной и адаптированный курс МВА, как программу Слоуна, и эту программу надо построить на пропаганде успешных казахстанских кейсов. Важно активизировать экспортное направление бизнеса, заниматься пропагандой экспортеров.
Казахстанский менеджер, покупая у казахстанского же менеджера, не повысит эффективности — закрытые системы не развиваются. Система развивается, когда конкурирует с кем-то снаружи, когда есть, условно говоря, казахстанский и неказахстанский менеджмент.
Ерлан СЕЙТИМОВ, бизнес-консультант: Есть ли вообще понятие казахстанского менеджмента? Чем он отличается от узбекского, российского, киргизского? Я буду очень благодарен тем представителям учебных заведений, кто скажет, что такое казахстанский менеджмент.
По-моему, очень тяжело сказать: «казахстанский бизнес – такой, российский – такой».. Вот постсоветский менеджмент – да, возможно.
Нормальный бизнес — это то, где есть конкуренция. Самый красноречивый пример – «Магнум», где поставлен хороший менеджмент, а рядом такие же супермаркеты пустуют – значит, там плохой менеджмент. Элементарно, «Арзан» «умер» из-за отсутствия менеджмента. А менеджмент – это правильно мотивировать людей, относиться к ним по-человечески.
Булат АБДРАХМАНОВ, Международная академия бизнеса: Я бы разделил историю казахстанского бизнеса на два этапа. В первое десятилетие мы создавали компании, институциональные механизмы, законы – одним словом, учились на ходу. Второе десятилетие – это когда нужно было строить цивилизованный рынок с соответствующими правилами игры, и когда нам не хватило той самой порядочности.
В основе правильного менеджмента лежит предпринимательство. Предпринимательство – это состояние души, менеджмент – это навыки и знания, которые ты приобретаешь. Если человек — предприниматель, то у него заложен вирус – постоянно начинать что-то новое. Человек, не зараженный этим вирусом, никогда не будет хорошим менеджером, он будет хорошим исполнителем, наемным менеджером, стремящимся в «Самрук-Казына» или в государственные структуры.
Мне кажется, что мы потеряли тот переломный момент в начале 2000-х, когда была еще возможность казахстанскому менеджменту встать на цивилизованный путь. Появились огромные для страны образования, куда стали стекаться все деньги; появился закон о госзакупках для снижения уровня коррупции, но он создал другую ситуацию. Сейчас многие думают, а нужен ли закон о госзакупках? Предпринимательство все-таки живет, мы ушли из советской системы, в которой было очень много планового, наносного, политического.
Ерлан СМАЙЛОВ, модератор КИПР: Один момент – все не могут быть предпринимателями. Есть ведь эффективные менеджеры: Джек Уэлч – CEO General Electric, Карлос Гон – Renault и Nissan. Они не создавали эти компании, но были эффективными менеджерами.
Канат НУРОВ, научно-образовательный фонд «Аспандау»: Как минимум мы должны различать предпринимательство и менеджмент. Предприниматели – это собственники частного капитала, которые инвестируют, финансируют, создают и ликвидируют предприятия. Причем, порой искусство предпринимателя проявляется в большей степени при ликвидации. Они управляют капиталом, их предприятия не интересуют, у них совершенно иные цели и ценности. Это очень важный слой – они создают рыночную экономику.
А менеджеры не финансируют, не создают бизнес и не ликвидируют бизнес. Их цель – это предприятия, их интересует капитал, поскольку от них требуют отдачи по капиталу. Их задача – управлять предприятием, администрировать бизнес. И вот тут и кроется коренное различие между менеджером и предпринимателем.
Предприниматель – это не профессия и даже не должность. В свою очередь менеджер – это профессия, наемные управляющие предприятиям являются отдельным институтом в обществе, более того – это важнейший элемент рыночной инфраструктуры.
Менеджмент обладает самостоятельной ценностью, более приоритетной, чем нам кажется. К примеру, у нас люди не понимают корпоративное управление, различия между функциями владения и распоряжения. Распорядители – это менеджеры, а владельцы – это предприниматели. Мы должны четко понимать, что менеджер служит предприятию как единому телу, не акционеру — даже контрольному, а единому телу.
Необходимо различать корпоративное управление и корпоративный менеджмент. Корпоративное управление – это там, где отношение между менеджментом и предпринимательством регулируется, а корпоративный менеджмент – это чистая практика управления предприятием, так называемое бизнес-администрирование.
Канай ЖУНУСОВ, консорциум «Серпин консалт-групп»: Менеджмент зависит от субъекта и объекта управления. Посмотрим на историю становления бизнеса: хороший бизнес появился из государственной собственности. Приватизация проводилась в условиях отсутствия денег, но собственность у человека появилась. В этом случае разумно, если менеджер начинает управлять сам и сводит менеджмент к тому, что уходит к финансовому аспекту менеджмента простым управлением денежных потоков.
Я думаю, что эффективный менеджмент возможен только у эффективного собственника, потому что все контрольные функции потребления — за собственником. Но у нас собственник в этом не заинтересован.
Айдархан КУСАИНОВ, консалтинговая компания «Almagest»: Можно годами дискутировать о том, что такое менеджмент: искусство, наука или философия. Можно смотреть и любоваться директором «Магнума» и говорить о том, что это реальный менеджер. А другой менеджер — нереальный?
Вопрос в том, как нам повысить эффективность. Я предлагаю самый простой путь: перестать морочить головы всякими философиями и говорить нормальным языком.
Нужен системный менеджмент. Нужно признать, что это будет такая меритократия, из 15-20 тысяч человек, которые в этом разбираются, которые формируют стратегию. Они должны быть сконцентрированы, потому что на одну здравую концепцию придется сто доморощенных концепций от людей, которые в этом не разбираются.
Ерлан СМАЙЛОВ, модератор КИПР: Приведу реальный пример: 2-3 недели назад я пришел купить бытовую технику в одну из казахстанских сетей. До этого я зашел к ним на сайт, посмотрел интервью директора – у них новая стратегия, европейский поход к сервису и т.д. Прихожу туда – шесть консультантов, ко мне не подходят, так минут двадцать прошло. В итоге я уехал в другую сеть и купил, что мне было нужно.
У нас существует большой разрыв между тем, что разрабатывается в головном офисе и тем, как это реализуется. Принимаемые решения не выполняются. Проблема в их исполнении.
Амиржан КОСАНОВ, ОСДП «Азат» Назову пять путей, которые, на мой взгляд, на данный момент актуальны. Во-первых, в вопросах менеджмента необходимо разобраться с терминами.
Второе: что на волне независимости, прихода новых доктрин, школ был некий этап теоретического романтизма. Теперь он прошел, и мы понимаем, что в советской экономике, в народном хозяйстве были свои положительные стороны – например, разумное планирование.
Третье: теория должна совпадать с практикой. Должен быть адаптированный курс, теория менеджмента для казахстанского менеджера с учетом нынешних реалий.
Четвертое – это нынешние условия и фон для нашего менеджмента.
И последнее – необходим привлекательный образ менеджера: не рейдерствующего бандита, а патриотичного, нацеленного на то, чтобы Казахстан стал лучше.
Даурен КАЙСАРОВ, Представительство 350.org в Казахстане: Я хотел сказать о менталитете. Мы всегда делаем скидку на то, что в Казахстане такой менталитет и с ним никак не побороться, все нужно под наш менталитет подгонять. А может быть, следует менталитет подогнать под то, что надо?
Жанат БЕРДАЛИНА, KPMG: Я уже не новичок в бизнесе, и готова ответить, что казахстанский менеджмент есть, и есть его специфика. Ильдар Дауранов говорит, что казахстанские особенности – образованность, креативность (весь успешный бизнес держится на креативности), стрессоустойчивость, патриотизм. Я считаю, что мы должны сохранить нашу ментальность.
Вы говорите, что не совершенствуется система управления персоналом, он слабо заинтересован в конечных результатах. Да откройте любой кейс – это везде проявляется. Но это устранимо.
Возможности для эффективности у нас есть. Нужно к тому, что исторически сложилось, прибавить то, чего требуют современные экономические ситуации.
Арман МОЛДАХМЕТОВ, независимый эксперт: Долгое время я был топ-менеджером, сейчас веду свой частный бизнес. Я абсолютно согласен, что надо работать, как в старые советские времена – поставленная задача просто должна выполняться. Поставлены цифры – делайте, а все эти «миссии», «задачи», красивые презентации пока не нужны.
Возьмем тот же самый Гарвард – это была единственная бизнес-школа в США, которая в течение определенного периода стала лучшей. У нас сейчас очень много школ, но пусть будет создана одна, в которой все будет нормально преподаваться. Эта будет хорошая монополия.
К вопросу о характеристиках, которые должны быть в кадровой политике ключевыми. Я вспомнил опыт, когда мы были в московском вузе и пришли к выводу, что эти позиции – профессионализм, репутация и отчетность.
Когда мы говорим «профессионализм», то имеем в виду опыт, знания и четко поставленную исполнительную дисциплину — эти факторы работают как в бизнесе, так и на госслужбе. В нашем случае, к сожалению, это по-другому.
Касательно наших кейсов: я думаю, нужно смотреть на нашего ближнего соседа – Россию. Они сделали «Harvard Business Review» на русском языке, и его читаем мы, казахстанские предприниматели, потому что ничего другого нет. Это пример того, к чему мы должны стремиться. Ключевое в Казахстане, я считаю, – это исполнение и ответственность. Пока этого не будет, проблем не избежать.
Ерлан СМАЙЛОВ, модератор КИПР: Сегодня мы пытались понять, что такое казахстанский менеджмент и как обеспечить его эффективность. Прозвучала масса мнений, оценок и определений. Итак, слагаемые менеджмента: ресурсы – люди, время, деньги, идеи, техника, задачи – реализация проектов, допустим, сегодняшнее заседание Клуба. У нас имеются эксперты, помещение, радиомикрофоны и т.д., и нам нужно провести обсуждение. То, как пройдет этот процесс, само создание этого заседания – и есть менеджмент. Преобразование входящих ресурсов в выходные результаты и продукты. То, что обеспечивает процесс преобразований – и есть менеджмент.
Мы сегодня зафиксировали, что в Казахстане бизнес ориентирован на максимизацию прибыли. Отметили, что ключевое в бизнесе – это кадры, и в этом плане казахстанскому менеджменту не хватает эффективного управления человеческими ресурсами.
Среди предложений было: использование в бизнес-образовании казахстанских реалий и опыта, разработка отечественных кейсов, пропаганда профессионального менеджмента. Кроме того одним из качеств эффективного менеджера должна быть способность к рефлексии.
Жанат Бердалина предложила создавать казахстанский менеджмент, учитывая наш менталитет. Поддерживаю: можно взять и адаптировать лучшие вещи. Если наши предки смогли удержать девятую по величине в мире территорию, значит, есть в нашем менталитете непобедимая сила!