Как построить банк

Это свидетельствует не только о том, что рынок динамичен, но и о том, что он по-прежнему остается привлекательным для освоения.
«Новичков будет немало», — говорит Елена Александровна Ташенова, председатель правления Метрокомбанка, который создан осенью прошлого года. Она уверена, что всем найдется место. О том, чем должен обладать новый банк, чтобы стать успешным, наше сегодняшнее интервью.
О новичках
— Ваш банк является «первопроходцем» в новейшей истории казахстанской банковской системы — за 10 лет на рынке появился первый новый банк. В дальнейшем, вероятно, на банковский рынок будут заходить и другие новые игроки…
— Часто вопрос ставится таким образом. Он меня даже веселит. Говорят: вот вышел новый игрок на банковский рынок. Я хочу приземлиться и объяснить, что ни один акционер крупного или мелкого бизнеса никогда не будет начинать бизнес ради идеи: стать новым игроком, быть «первопроходцем» и т.д. Никто во имя подобных идей не начинает бизнес.
Если акционеры вложили огромные деньги в открытие банка, то они, конечно, знают, что делают. Чтобы открыть новый банк, по нормативу АФН требуется 1,5 миллиарда тенге. Наши акционеры уставный капитал обозначили чуть выше, внеся 1,750 миллиарда тенге. Они вложили деньги не только в капитал — важная часть работы была проделана в отношении привлечения специалистов, которые отличаются высоким профессионализмом, была разработана стратегия, от начала до конца соблюдена процедура, называемая Правила по открытию нового банка. Это целые тома трудов, которые были написаны, представлены и т.д.
Я хочу сказать, что акционеры, открывая кредитную организацию, все просчитывают, и убыточных банков быть не может. Да пусть откроется хоть сороковой банк (на сегодняшний день в Казахстане действует 35 банков, — прим. авт.), они все окупятся, потому что в Казахстане много места для новых игроков.
— Должен ли новичок иметь стратегию, отличительную от стратегий других, уже состоявшихся игроков? Ему лучше идти в новые ниши, или пытаться работать в тех, которые уже заняты?
— Я не думаю, что новички могут изобрести нечто, поражающее воображение более опытных коллег. Мы, например, будем заниматься преимущественно розничным бизнесом. Ничего гениального здесь нет, потому что 90% доходов зарубежные банки традиционно получают за счет розничного бизнеса — ритейла, проще говоря, за счет населения. Банки среднего уровня, коим мы хотим стать в будущем, жизненно необходимы. Наши клиенты не должны ощущать нас как махину, у нас они должны чувствовать себя комфортно, удобно, пользоваться новейшими разработками современных технологий.
— Но для розничного банка необходима разветвленная филиальная сеть…
— Эта сеть у нас уже есть — 14 филиалов по Казахстану, 15-й — в Алматы. Скоро откроется еще один, в городе Семей. В региональных городах мы представлены еще одним-двумя подразделениями. То, что за очень короткий срок мы создали сеть — это огромный задел на будущее.
— Имеют ли потенциальную возможность новые банки в будущем стать заметными игроками на рынке, и, может быть, даже войти в первую десятку? Что им для этого нужно сделать?
— Конечно, акционеры, которые открывают бизнес, могут быть одержимы идеей ворваться в число лидеров. У крупных казахстанских банков, безусловно, существуют такие целевые установки. Наши же акционеры обозначили для нас планку среднего банка высокого качества и высокого уровня сервиса, который мы будем предлагать клиентам. Хочу сказать, что, открывшись в ноябре, по итогам года мы вошли в тридцатку. Мы не стали последними, 35-ми.
Чтобы попасть в число лидеров, нужно значительно увеличивать капитал. Только акционеры будут определять эту политику. Если они посчитают, что мы исчерпали свои резервы при наличии имеющегося капитала, и у нас есть потенциал по овладению каким-то новым рынком, тогда они будут увеличивать капитал, и мы будем иметь все шансы попасть и в первую десятку, и в первую пятерку.
— Как долго будет доминировать в вашем банке поддержка акционеров? А как же другие источники роста?
— Ни один банк не живет только за счет средств акционеров. Банки также фондируются на внешнем и внутреннем рынке. У нас, как молодого банка, сейчас единственный выход — внутренний рынок. То предложение по депозитам, которое мы предложили рынку, было достаточно успешным. Мы предполагали, что здесь нам придется очень постараться, чтобы расширять депозитную базу, потому что банк новый. Но мы видим рост, население несет нам свои сбережения, депозитная база с каждым месяцем возрастает на порядок. Мы могли бы предложить населению более высокую ставку, однако с 1 июля Фонд гарантирования депозитов ограничивает ставку, и нам придется давать более интересные предложения. Над этим мы уже подумали, и собираемся с 1 июля предложить очень интересные условия для наших вкладчиков.
— Момент входа был удачным?
— Думаю, да. На тот момент, когда мы открывались, мы не знали, что произойдет кризис ликвидности. Активность банков на рынке заметно поубавилась, у нас сейчас меньше конкурентов по основным направлениям, и по депозитам, и по кредитам, поэтому больше шансов на успех.
— Рост банковского сектора значительно замедлился, в этих условиях, считают некоторые эксперты, новые игроки, а также небольшие банки смогут продемонстрировать рост выше среднего показателя по рынку…
— Я бы не хотела комментировать этот вопрос. Самое главное — мы хотим стать узнаваемыми…
— Но все-таки — какими темпами вы собираетесь расти?
— Акционерами обозначена задача — получить прибыль на конец года.
— Это задача-минимум?
— Нет, задача-максимум. Но на следующий год, понятно, будут определенные показатели по прибыли. Если мы это сделаем, то это будет большим успехом.
О новых технологиях
— Вы сказали, что ваши клиенты могут пользоваться новейшими технологиями. У вас есть такие продукты, которых нет у других банков?
— Да, мы считаем себя инновационным банком, и у нас действительно есть несколько интересных программ. Одна из них — автоматическое распознавание реквизитов клиентов. Наш специальный модуль бесплатно устанавливается на принтеры клиентов по их желанию. Бухгалтер, распечатав платежное поручение, привозит его в банк, и нашему менеджеру не надо повторно вбивать реквизиты, как это делается во всех банках. Это платежное поручение пропускается через аналогичный модуль, и документ мгновенно попадает в операционную систему. Во-первых, исключается риск ошибки при вводе информации, во-вторых, экономится время и клиента, и банковского работника.
Кроме того, для клиентов, которые хотят управлять своим счетом через Интернет, без посещения банка, мы предлагаем программу Метроком-24. В Казахстане создан удостоверяющий центр, который удостоверяет электронно-цифровую подпись, и наш банк одним из первых прошел процедуру регистрации в этом центре. Теперь электронно-цифровая подпись наших клиентов имеет юридическую силу. Программа обеспечивает очень высокую степень защиты информации. Правда, наш Метроком-24 схож с системами управления счетом через Интернет в других банках. Но в сентябре мы представим совершенно новую систему, которая разработана нашим партнером в Москве — Метробанком.
О кадрах
— Известно, что банковский сектор испытывает серьезные трудности с квалифицированными кадрами. Как эту ситуацию оцениваете вы?
— Персонал — это, действительно, самое главное. Можно иметь деньги, отличную стратегию, но если нет команды профессионалов, не просто команды, людей мотивированных и лояльных банку, то ничего не построишь. Мы прекрасно понимаем это. И поэтому стремимся создать особый микроклимат в коллективе, чтобы каждое утро человеку хотелось идти на работу. Многие, кто приходят, чувствуют эту ауру, эту атмосферу, и готовы идти на более низкие зарплаты, чем те, которые им предлагают где-то.
В отборе специалистов мы стремимся в первую очередь обращать внимание на личностные качества. Если кандидат соответствует всем нашим требованиям, но его плохо отрекомендовали на предыдущем месте работы, то мы такого человека никогда на работу не возьмем. У нас очень жесткие критерии отбора. На данный момент, конечно, у нас не такая численность, как в крупных банках, — всего 351 человек, — но сейчас я знаю каждого, кто работает, и что у него в голове. Бывает, конечно, случаются какие-то проколы в отборе кадров, и от «случайных» людей мы сразу избавляемся.
— Насколько в банковской сфере развит хедхантинг — перекупка/переманивание специалистов?
— Скорее можно говорить о том, что люди сами ищут новое место работы. Сотрудники других банков направляют нам огромное количество резюме. И, естественно, мы их рассматриваем. Если человек все-таки принял решение уйти, я не могу к этому плохо относиться, значит, что-то там его не устраивает: низкая зарплата, психологический дискомфорт, отсутствие личностного роста. Если же мы не можем найти какого-то специалиста по имеющимся у нас базам, то стараемся искать сами. Правда, очень осторожно. Хедхантингом мы не промышляем.
— Многие топ-менеджеры не принимают обратно на работу некогда уволившихся сотрудников…
— Это не принципиально. Каждый случай индивидуален. Из всех правил бывают исключения.
— Текучесть кадров большая?
— Пока ее совсем нет. И мы будем стремиться сохранить эту ситуацию в будущем.
— Управление персоналом осуществляется из головного офиса?
— Да, конечно, но сейчас набор идет и на местах по тем принципам, которые мы укореняем в банке. Какие-либо протекции здесь неуместны. Только по резюме и здоровым рекомендациям. Легче управлять персоналом, если ты сам от него не зависишь. Сложно требовать результата, если ты зависишь от какого-либо сотрудника, который, допустим, является родственником очень влиятельного человека и т.д.
О текущем моменте
— Сказывается ли каким-то образом на банковском бизнесе рост уровня инфляции? Может быть, из-за инфляции возникает необходимость повышать процентные ставки на депозиты, кредиты и т.п.?
— На политике банков больше сказывается доступность к различным источникам фондирования и цена денег.
— «Съедает» ли инфляция доходы от банковского бизнеса?
— Я бы не сказала, что это большие объемы. Ведь финансовые институты имеют достаточно широкую палитру инструментов, позволяющих нейтрализовать воздействие инфляции — это и конвертация валюты, и индексация процентной ставки, ее фиксирование. Вполне легитимные, доступные и эффективные инструменты.
— На каких секторах, по вашему мнению, прежде всего отразится замедление роста банковской системы?
— Конечно, в первую очередь это малый и средний бизнес. Ведь в большинстве случаев он полностью зависит от банковских кредитов.
— Не скажете, когда закончится кризис ликвидности?
— Я думаю, что его пик уже пройден. Черная полоса рано или поздно заканчивается, начинается белая.