В рамках мероприятия будут подняты темы, которые волнуют мировое и казахстанское HR-сообщества.
О главных направлениях мы решили поговорить с самыми именитыми спикерами конгресса — Еленой Титовой (Алматы), Валентиной Сатаровой (Москва) и Ирен Бетановой (Москва).
***
— Уважаемые спикеры, какие тренды вы сейчас видите на мировом HR-рынке, российском и нашем?
Ирена Бетанова: Сейчас наблюдается изменение в понимании эффективности управления HR-ресурсом — переход от понимания HR как сервисной функции (подобрать, обучить, оценить по заявке), к более глубокому пониманию управления HR-ресурсом и отдачей на вложенные в него средства.
Кризис стал лакмусовой бумажкой для проверки осознанности компаниями внедряемых HR-технологий. Оказалось, что не все, что модно, применимо в данной компании.
Кризис также разделил компании на два лагеря: первые по-прежнему ищут «волшебников» на рынке труда, которые придут и все сразу заработает, а другие осознали, что бесконечный поиск «волшебников» — это тупик и стали развивать и совершенствовать внутренние системы управления организациями.
Валентина Сатарова: Первое — переориентация на внутренние ресурсы. Компании предпочитают по возможности растить, продвигать и обучать своих. Таким образом, больше нанимается низовой состав. Для многих компаний считается нормальным, когда внутри нее по карьерной лестнице продвигается до 70 процентов сотрудников, а на найм, на «свежую кровь» остается процентов 30.
Второе — внутри организации часто существуют более сильные тренеры, более сильные специалисты, чем сторонние консультанты. Это касается именно отраслевых программ. Что нам чаще всего предлагают на открытом рынке? По большей части Soft skills (то, что помогает эффективности работы, но напрямую не связано с основными KPI должности), например, «работа с трудным клиентом», «управление временем», «стресс-менеджмент» и т.д. Но мало кто вам предложит «стандарты адеррайтинга», «работу с закладными» или «оптимизацию продажи из-под залога». Открытый рынок вообще не в курсе, что это, поскольку он работает со многими сферами и не может столь узко специализироваться. Такие специалисты и специальные программы «вызревают» именно внутри компании и очень востребованы рынком.
Елена Титова: Менеджеры сейчас обязательно должны владеть инструментами по управлению персоналом. И это беда для предприятия, в котором не понимают роли HR-функций и не уделяют им достаточно внимания. В большинстве казахстанских компаний, где HR и так был недостаточно развит, во время кризиса эту функцию упразднили, оставив минимальный набор. Это большая ошибка руководителей.
Тенденции развития HR зависят от тенденций развития конкретных компаний и экономики в целом. Что касается тенденции передачи некоторых функций HR-менеджера менеджеру линейному, то мы так давно думаем и давно так живем. Хорошо, что сейчас об этом заговорили и в Казахстане.
— Какая ответственность лежит сейчас на HR-менеджерах в этот переходный период. Насколько они в состоянии брать ее на себя?
Ирена Бетанова: Ответственность за собственное совершенствование не только в области HR, но и в области общего управления компанией. HR-система — часть общей системы управления компанией, если не понимать как она работает целиком, нельзя эффективно управлять отдельным куском.
Елена Титова: Я думаю, что на HR — менеджерах, как и на других менеджерах компании, лежит основная ответственность — за бизнес-результат компании. И в этом смысле одна из главных задач HR-менеджера — формирование и развитие сильной управленческой команды, а также развитие линейных менеджеров. Я уверена, что успех любой компании зависит от профессионализма и искусства менеджеров. Компаниям нужны лидеры, не только обладающие стратегическим видением, но и способные решать сложные задачи. В этом смысле, если говорить о тенденциях, на первый план выходит потребность в развитии такой компетенции у менеджеров как концептуальное мышление. Сейчас, это даже важнее, чем стратегическое мышление. Что это означает? Главным образом, умение мыслить нестандартно, находить неожиданные решения для бизнеса, выявлять новые возможности.
Развитие команды лидеров — это первоочередная совместная задача первого руководителя и HR-менеджера. Лидерство в компании не возникает само по себе. Это планомерный и тяжелый труд, которым необходимо заниматься постоянно.
— В чем вы видите проблематику взаимодействия линейных менеджеров и HR-специалистов? Какие существуют направления решений?
Ирена Бетанова: Основная проблема — разговор на разных языках. HR — как классно вложить в персонал, линейные руководители — как больше получить отдачи от персонала. Решение проблемы я обрисовала выше — научиться мыслить с позиции компании и финансовых результатов.
Валентина Сатарова: Острой проблемы я не вижу, да и та решается с помощью делегирования HR функций линейному менеджменту. Мы давно так работаем, например, HR не берет человека без привлечения к отбору его будущего руководителя.
— Действительно ли завтра эффективен в своей сфере будет тот «линейщик», который хорошо разбирается в HR и умеет применять HR-технологии и почему?
Ирена Бетанова: Это решение от безысходности, если HR-ы не освоят общий менеджмент, линейные менеджеры отберут у них функции HR-а, т.к. бытует мнение, что легче обучить линейного менеджера HR, чем последнего пониманию работы компании. Если эйчары не возьмутся за ум и не отделят модные течения от реальной эффективности и результативности, их профессия вернется в рамки кадровиков, оформляющих трудовые отношения с работниками.
Елена Титова: Я уверена, что профессиональный менеджер должен, если не владеть в совершенстве навыками управления персоналом, то хотя бы четко понимать, что управление людьми — это однозначно его функция, одна из его основных задач. Он должен уметь или учиться профессионально пользоваться всеми технологиями по управлению людьми, которые ему предоставляет HR.
— Какие компетенции и навыки должен иметь HR-менеджер, чтобы стать полноценным бизнес-партнером?
Ирена Бетанова: Как минимум знания и навыки общего менеджмента, организационного развития предприятий, знание основ управления маркетинговыми стратегиями, коммерческими и производственными системами, юридическая грамотность в области трудового права.
Елена Титова: HR может стать реальным бизнес-партнером, только в том случае, если он знает основы бизнеса, а также в достаточном мере понимает суть бизнеса, в котором работает.
Много разговоров сейчас идет о том, какое образование должно быть у HR-а, для постсоветского пространства эта профессия новая. Если компания хочет заполучить HR-менеджера, который должен возглавить подразделение со стратегической функцией, если руководству действительно нужен бизнес-партнер в лице HR, то лучше рассматривать на эту позицию людей с бизнес-образованием или имеющих опыт работы в бизнес-подразделениях. У меня есть MBA, и это очень помогает в работе. До того, как прийти в HR я и вовсе работала в маркетинге.
Для того, чтобы быть реальным HR-партнером, необходимо четко знать бизнес-цели компании и отчетливо понимать, какие HR-технологии и инструменты помогут в их достижении. Самое страшное, когда HR предлагает вводить какие-то процедуры или техники просто так, потому что это модная тенденция или хочется попробовать. Мы должны быть очень четко ориентированы на бизнес-результаты.
Валентина Сатарова: HR должен знать бизнес. Причем не поверхностно. Именно погружение в бизнес помогает понимать и принимать правильные решения…
Ирена Бетанова: Абсолютно верно, если эйчары не начнут понимать как устроен бизнес, в чем особенности организации и управления данной компанией и по-прежнему будут предлагать генеральным директорам потратить много денег на очень интересные, модные и современные технологии оценки, обучения и т.п. без прогнозирования финансового результата и отдачи от данных мероприятий, то рискуют оказаться за бортом востребованности на рынке труда.
Послесловие: «Компании должны научиться выживать в кризисах, потому что кризисы — это не понятые ими тенденции. До тех пор, пока нет навыка анализа, понимания и прогнозирования рынка, будут кризисы как разрывы в сознании и реальности. Компаниям еще не раз придется наступить на грабли собственной ограниченной компетентности… и расти… развиваться и расти …» (Валентина Сатарова).
***
Краткая информация о спикерах Eurasian HR-Конгресса
Валентина Сатарова — руководитель Учебного Центра, DeltaCredit Bank (Россия) Societe Generale Group.
В DeltaCredit Валентина работает над разработкой и внедрением системы обучения с учетом специфики Банка, организацией внутреннего и внешнего обучения сотрудников в концепте системы самообучающейся организации.
В сфере организационного развития и T&D (Training and Development) специалист работает с 1994 года, специализируясь в области обучения бизнес-структур и органов государственной власти. Она вела более 18 учебных курсов для профессиональных психологов в вузах России, работала с западными провайдерами в их системе стандартов, занималась адаптацией и проведением программ Service Quality Institute (USA), The Telephone Doctor (USA).
Валентина является кандидатом психологических наук (СпбГУ), профессиональным коучем ICF и Членом Российского Общества Психологов. Основная специализация — работа с топ и мидл-менеджментом компаний в области стратегического организационного развития в сфере банков и страхования.
Елена Титова — директор по организационному развитию и работе с персоналом, «КаР-Тел».
Карьера Елены Титовой началась в Алма-Атинской Школе Менеджмента, где в 1994 году она начинала деятельность в отделе международных программ. В школе бизнеса Елена проработала 6 лет, продвинувшись за это время до должности директора по маркетингу и PR. Первый опыт в области управления персоналом, Елена получила в Национальной компании «KazTransOil», где в течение года занималась обучением и развитием персонала, а также отвечала за корпоративные исследования. В конце 2000 года Елена Титова получила предложение телекоммуникационной компании «ASTEL», где ей представилась прекрасная возможность выстроить функцию HR с нуля. С 2005 года Елена занимает позицию директора по организационному развитию и работе с персоналом ТОО «КаР-Тел» с брендом Beeline.
В 2009 году Елена стала обладателем корпоративной награды ВымпелКома высшего уровня «Бриллиантовая пчела». Под руководством Елены Титовой дирекция OD&HR Компании «КаР-Тел» дважды получала награду «Лидер взаимодействия».
Ирена Бетанова — генеральный директор, Центр делового развития «Бизнесград» (Россия).
Ирена окончила Московский Государственный университет им. Ломоносова в 1993 году, по специальности психология. С 1993 по 2006 годы работа в сфере управления персоналом компаний. Возглавляла Дирекции управления персоналом крупных российских Холдингов («Группа ЧТПЗ» — трубопрокат, «Русагро» — сельхозпродукция, RDI — инвестиции и девелопмент и др.). С 2006 года возглавляет Центр делового развития «Бизнесград».
Основная специализация: разработка проектов по стратегическому развитию компаний, разработка и внедрение проектов по организационному проектированию, реструктуризации и оптимизации бизнес-процессов компаний, разработка и внедрение проектов по управлению целями и показателями, проведение диагностик систем управления компаниями и выработка планов по изменениям в системах управления, построение с «0» служб управления персоналом, обучение и коучинг управленцев, проведение кадровых аудитов.
Ирена Бетанова внедряла проекты в таких компаниях как: «Мерлион» (крупнейший российский поставщик компьютерной техники), «Грат-Вест» (дистрибутор рынка игрушек), Мосстрой (производство стройматериалов и строительство), «Кристалл Гросс», «Немирофф» (производство и продажа алкогольной продукции), EMG (рынок BTL-услуг), «Холдинг Сапсан» (девелопмент), «ЦентрОбувь» (розничная сеть), Российский научно-исследовательский институт космического приборостроения и др.
Автор более 20 публикаций в специализированной прессе (журналы «Кадровик.ру», «Управление персоналом» и др.), постоянный эксперт на радио Бизнес-FM. С 2008 года является преподавателем по программе МВА в МИРБИСе.
Интервью подготовила Яна Тареева.