Предпринимательница держит сеть кафе системы fast food — недорогие и качественные обеды, рассчитанные на средний класс. Предприятие у нее достаточно крупное — коллектив состоит почти из 150 человек.
Свой бизнес она называет «гармошкой», потому что, дойдя до определенного уровня в своем развитии, он начинает упираться в одни и те же проблемы, которые душат и не дают идти дальше. Как результат, рост и расширение прекращаются. А в бизнесе есть золотое правило: если не развиваешься, то начинаешь скатываться вниз.
Вот так и Айман, — начнет вести дело, доведет до определенной точки, а потом оно начинает останавливаться или, того хуже, разрушаться. Благодаря такому положению дел ее одолели извечные вопросы: почему так происходит и можно ли что-то предпринять для исправления ситуации? Можно ли поставить дело так, чтобы оно работало бы без сбоев и эффективно? И стоит ли вообще заниматься этим делом?
Наша героиня говорит, что прежде у нее не было специального образования по вопросам управления, администрирования. Она пыталась заняться самообразованием, однако встреченные ею слова макро- и микро экономика в толстых учебниках, отпугнули и отбили всякое желание. Некоторые теории по вопросам управления утверждают, что непонятное слово вызывает чувство протеста и желание убежать или спрятаться. У непонятных слов есть свои физические проявления: головная боль, чувство тошноты и боли в животе, сонливость, зевота, ощущение тяжелого груза на плечах, да просто элементарная утомляемость. Вот почему специалисты по публичным речам говорят о том, что у успешного оратора трибуна речь должна быть такой, чтобы ее понимал даже школьник, иначе выступающий просто потеряет своего слушателя.
Кроме того, тратить еще пять лет на получение образования стало также нереальным в силу ряда причин.
Некоторые отечественные предприниматели, как правило, не имеют специальной подготовки по вопросам администрирования, поэтому все строится на интуиции, субъективном мнении, желании иметь бизнес для получения прибыли. К примеру, Айман занялась ресторанным бизнесом потому, что, на ее взгляд, сама умеет готовить. Однако, как показала жизнь, знание рецептуры стряпни не дало рецептов в ведении дела.
После недолгих поисков Айман решила взять на вооружение систему ЛРХ, которую разработал Лафайет Рон Хаббард. Предпринимательница поняла, что данная система очень эффективна, она решает подавляющую часть мучавших предприятие проблем. В результате, у самой Айман высвободилась большая часть времени, потому что отпала необходимость делать работу, которую могут выполнять ее сотрудники. Труды по управлению для Айман, по ее собственному выражению, стали сродни открытию Америки. Такое сильное чувство она испытала от открывшихся истин, а также переоценки прежнего опыта и ценностей.
Кроме собственного бизнеса Айман занимает пост исполнительного директора бизнес-школы. Постигнув азы управления, и внедрив их на практике, она решила помочь и другим предпринимателям поправить свои дела в бизнесе через получение специальных знаний в области управления.
По ее мнению, проблемы элементарного характера в ведении дела складывается у подавляющего числа казахстанских бизнесменов-работодателей. А ведь от методов руководства зависит жизнеспособность всей компании.
Впитав первичные, элементарные знания по вопросам менеджмента, и оценив положение дел на фирме, Айман поняла, что в ее вотчине творится полный хаос и неразбериха, наверное, во всем: финансовом менеджменте, в работе с персоналом вообще отсутствует какая-либо политика или философия и т.д. Не будем перечислять все, — проблемы типичны для подавляющего числа предприятий. И последствия возникают почти одни и те же. Проблемы с бухгалтерией, штрафы, текучесть кадров, низкая дисциплина персонала и т.д. и т.п. Что лучше можно придумать для того, чтобы развалить дело?!
Вследствие этого возникало много проблем в общении с налоговыми инспекторами и прочими чиновниками из контрольно-надзорных органов. И этот список проблем не заканчивается перечисленным.
Система, которую сегодня все еще внедряет Айман Жармухамед, на первый взгляд, очень проста, быть может, даже элементарна. Такое впечатление простоты создает ее компактность. Это сделано специально- доходчивость информации является залогом того, что она дойдет полностью до того, кому предназначена.
Хотелось бы предупредить сразу, что приведенная ниже система управления лишь один из примеров среди других. Вполне возможно, что она не является идеалом. Наше внимание остановилось на ней, потому что она внедряется на практике и дает определенные положительные результаты. Последнее слово, конечно же, остается за читателем и тем, кого она, возможно, заинтересует.
Модель «образующей схемы компании» состоит из шести ступеней (модулей): 1. ОРГСХЕМА; 2. СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ; 3. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ СТАТИСТИК; 4. ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ; 5. ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ; 6.БИБЛИОТЕКА;
Данная модель требует именно пошагового, систематического внедрения. Ее нельзя внедрять хаотично.
Теперь расшифруем, что означают указанные блоки в данной схеме.
Блок 1. ОРГСХЕМА. Данный модуль «расставляет всех сотрудников по местам». Как при наличии только нескольких сотрудников, так и при большом штате первым действием по формированию организации является заполнение постов на оргсхеме. Начиная с этого момента, вы можете добиваться успехов, если оргсхема заполнена правильно и если «шляпы» (знаки отличия, маяки) действительно указаны на ней и предоставлены, если по ним проведена проверка и относящиеся к ним свои обязанности выполняют.
Иными словами, это означает, что вы должны схематически составить структуру своего предприятия, иерархию всех звеньев и т.д. Далее следует потрудиться, чтобы четко и доходчиво расписать все должностные обязанности для всех сотрудников, объяснить на одной или двух страницах, и поместить должностную инструкцию на самом видном месте перед сотрудником, что называется под носом. В инструкции не забыть указать меру ответственности.
Тренеры, занимающиеся вопросами управления, утверждают, что должностная инструкция является очень эффективным инструментом в вопросах управления коллективом, хотя и может показаться на первый взгляд чистой проформой и бюрократией.
Конфликты на предприятии возникают в том числе и когда разные подразделения или отделы параллельно исполняют одни и те же функции без особой договоренности, либо же когда человек не знает цели своего труда. Это говорит лишь о том, что в компании существуют проблемы в построении четкой подконтрольной системы. На самом деле этого конечно следует избегать. Работу нужно поставить таким образом, чтобы сотрудники не мешали бы друг другу, а наоборот помогали и дополняли.
В компании каждому сотруднику нужно объяснить, насколько и почему ценна его работа, каков конечный смысл производимого «ценного конечного продукта» (ЦКП) или услуги. Айман сказала, что она объясняла даже посудомойке, почему ценна ее работа и для чего она делает этот труд. Ведь от того, насколько быстро и чисто будет помыта посуда, зависит удовлетворенность отдельного клиента. А это очень важно для всего ресторана. И вот так состоялся разговор с каждым сотрудником в отдельности.
Как часто можно наблюдать за работой сотрудников компании, которые исполняют свои обязанности без особой охоты, желания и блеска в глазах. Почему происходит деморализация коллектива? Является ли это волей случая и хаоса, либо же это вполне подконтрольная вещь?!
Теория управления утверждает, что это происходит благодаря тому, что руководство многих компаний считает своих сотрудников «винтиками» в большом механизме. Но персонал — это не винтики. Это ресурс предприятия. Если сотруднику объяснить смысл его работы, рассказать о конечных целях деятельности предприятия, вполне вероятно, что в глазах загорится огонь, а повседневную рутину разбавит неподдельный азарт.
По большому счету, в компании, где нет отдела кадров и не проводится кадровая политика, не создается и не развивается корпоративная система ценностей, у такого предприятия нет большого будущего. Малые предприятия, которые не имеют отдела кадров, так и остаются малыми.
Бизнесвумэн говорит, что для предпринимателя важно определить конечную цель своего бизнеса: деньги ли это или то, что их приносит?! Как утверждают специалисты в области управления, основной ценностью в бизнесе являются все-таки не деньги, а дело и его конечный продукт, который их приносит. У пирожника ценный конечный продукт — это пироги. У писателя — книга. У руководителя — умелая, эффективная организация дела.
Это очень важно, в том числе и потому что бизнесмены в подавляющем числе такого вопроса перед собой не ставят, либо находят не совсем правильный ответ, который может завести в тупик.
На второй стадии в компании необходимо вводить СИСТЕМУ КОММУНИКАЦИЙ. Это внутрифирменные информационные технологии, при помощи которых в фирме циркулирует информация и, следовательно, весь процесс делопроизводства. От этого зависит очень многое, в том числе и общая производительность всей компании.
Правильная система внутренних информационных коммуникаций может сэкономить до 80% усилий и времени у руководства. И наоборот, при отсутствии такой системы, либо же если она не эффективна, руководство потерпит неоправданные расходы по затратам времени, сил и т.д.
Для того чтобы руководство не отвлекало своих сотрудников от выполнения поставленных задач лишний раз, системой коммуникаций предлагается письменное общение. В данном случае все, что написано на бумаге — правда, а что сказано на словах — ложь. Напоминает старую пословицу: «Что написано пером не вырубишь топором», а от сказанных слов можно отказаться, передернуть или вообще просто забыть. Поэтому, если вы что-то хотите донести до коллеги, руководителя или подчиненного, напишите ему в письме.
Для письменного общения предлагается выстроить каналы, по которым и циркулировала бы эта информация в офисе. Необходимо, чтобы об этих каналах знал весь коллектив.
В виде информационных путей предлагается следующая система. Во-первых, первая система — это три корзинки с надписями «входящие», «отложенные», «исходящие». К примеру, задание поступает в первую корзинку — рассматривается, отрабатывается и отправляется в следующие корзины в зависимости от степени исполненности.
Вторая система — это корзинки с именами сотрудников. Таких корзинок может быть столько, сколько человек насчитывает подразделение, отдел или все предприятие. Задание в письменном виде поступает в корзину с его именем, не отрывая его от работы. Предполагается, что он сам в определенное или удобное время должен изымать всю приходящую корреспонденцию, не отвлекаясь от основного процесса.
В приватном разговоре сотрудник одной фирмы сетовал на то, что начальник, поручив ему работу, каждые последующие полчаса спрашивал об исполнении, чем сильно нервировал и отвлекал. И в результате на исполнение ушло больше времени, чем нужно. И так продолжалось почти каждый раз.
Айман Жармухамед сказала, что у нее на производстве удалось наладить дисциплину, потому что каждому сотруднику расписали его должностные обязанности, меру ответственности, рассказали, в чем заключается его персональная ценность и ЦКП. Кроме того, на предприятии прекратились разборки между сотрудниками по поводу того, «кто какую работу должен исполнять». Разобрались даже с бухгалтерией. Стало «все понятным для каждого».
Как гласит жизненный опыт, если что-то остается без внимания, это становится сферой всеобщего внимания — «у семи нянек дитя без глазу». И что самое негативное, это является питательной средой для «темных делишек».
Предприниматели, которые уже на практике внедряют данную систему, говорят, что на первоначальном этапе при найме сотрудника для него лучше всего расписать на бумаге всю коммуникационную сеть, т.е. иными словами, составить список сотрудников и их должностей, с кем ему придется общаться. Это опять же сэкономит массу времени.
Практики говорят, что эффект от правильно выстроенных коммуникационных путей потрясающ.
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ СТАТИСТИК также помогает развиваться компании. Основная мысль данного блока заключается в учете проделанной сотрудником работы. Возможность наблюдать за положением дел в организации (стране) самым непосредственным образом имеют статистики. Они говорят о производстве, они измеряют то, что сделано.
Наука об управлении говорит, что любой труд можно оценить и на основе этого сделать соответствующие выводы. На основе статистик можно узнать персональный вклад каждого сотрудника и только потом строить дальнейшие планы и перспективы. Это полезно еще и потому, что сам сотрудник знает, в какие дали ему стремиться.
Одна из распространенных болезней современного казахстанского бизнеса — это ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ. Отрадно отметить, что все-таки некоторые компании идут на обучение персонала. Практика такова, что не каждая фирма идет на подобные расходы, с другой стороны, как сетуют работодатели, сотрудник, пройдя обучение, может уйти на другую работу. В чем же причина?
Вероятно, сотрудник, после того, как «становится умнее» после обучения, видит какие-то новые перспективы, которые рождают иные запросы. По всей видимости, одной из причин ухода сотрудника становится неспособность руководства и работника найти общие точки соприкосновения.
Несомненно, несмотря на то, что в деле обучении персонала есть масса неразрешенных проблем, позитив здесь налицо — профессиональный рост коллектива помогает удержаться на плаву в рыночных условиях. Проблема заключается в том, что само руководство не может разработать эффективные условия, на основе которых можно было бы учить свой персонал без дальнейших потерь.
Масла в огонь добавляет и то, что сами члены коллектива порой не хотят идти на повышение квалификации. Как говорят эксперты, зачастую причина лежит в мотивации. А мотивация не всегда заключается в том, чтобы удержаться в компании. Необходимо расти над собой, вероятно, потому что есть силы, которые и без того удерживают и продвигают сотрудника по карьерной лестнице. Бывает и так, что отдельно взятому сотруднику очень тяжело обучаться.
Специалисты по управлению разработали схему-треугольник, которая состоит из таких граней, как знание, ответственность, контроль. Смысл данной формулы заключается в том, что сотрудник, при увеличении знаний приобретает большую ответственность, а при большей ответственности увеличивается и контроль.
ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ связана не только с финансовым потенциалом, но также и с доверием и надежностью к отдельно взятой компании. Пытаться приписать кредитоспособность организации имеющемуся в распоряжении количеству денег — совершенно не верно. У организации может быть в распоряжении огромное количество денег и одновременно плохая кредитоспособность. Но при этом, у вас может быть не так много денег, зато кредитоспособность — на высшем уровне.
Как говорит жизненная практика, любые отношения строятся на доверии. Если доверия нет, отношения будут складываться непредсказуемым образом. Один древний философ сказал по поводу денег интересную мысль. За точность формулировки не ручаюсь, смысл гарантирую. Заработать деньги — это отвага, сохранить их — мудрость, а для того, чтобы потратить, требуется искусство.
О финансовой модели, конечно, трудно рассуждать в двух абзацах, если об этом составляются толстые тома.
Некоторые предприниматели с большим азартом придумывают новые схемы «как с кем расплачиваться». Это увлекательно, но отнимает массу времени и утомляет. По большому счету необходимо было бы разработать некую единую типовую схему. Одну из таких схем предлагает Рон Хаббард.
На шестом месте стоит БИБЛИОТЕКА. В любой сфере важным является то, чтобы в распоряжении персонала были материалы по ВСЕМ аспектам технологии, используемой в данной сфере деятельности. В этом случае работники могут без затруднений получить ответы на любые интересующие их вопросы.
Есть такая старая дилемма: управление это дар или навык, харизма или простое везение?! Понятно, что у всех людей от рождения мозг — это чистый лист бумаги. Однако при этом есть некая предрасположенность, талант или дар. С другой стороны понятие харизмы придумали сами люди, чтобы оправдать те или иные (не всегда хорошие) поступки или недостатки, либо для того, чтобы добиться каких-либо целей. К примеру, победить на выборах. Харизму придумали для большой политики.
Понятно также и другое: этим миром движет, в том числе и информация, объединенная в систематизированные знания.
Эти системы помогли выйти человеку из пещеры. По большому счету, та же харизма иногда воспринимается как «простое везение», «всепобеждающая предопределенность», которая порой ничего не может вселить кроме чувства страха или покорности. Иногда очень даже полезно изобразить везение как волю судьбы. Но порой за этой легкостью везения стоит громадная и не демонстрируемая работа, проделанная целым коллективом. А частенько простое везение выдают за кропотливый труд.
В любом случае, при наличии некоей харизматичности, директору предприятия, руководителю фирмы, президенту транснациональной корпорации — все равно требуются систематизированные знания в области комплексного управления.
Электронный адрес автора: peternnp@yahoo.com