И первое, что бросается в глаза, когда приходишь в любую контору, – помещение и одежда персонала. Как, имея перед глазами эти два фактора, строить беседу с человеком, работающим там? Что он может сделать для вас? Может ли сделать что-то больше того, что входит в его обязанность? Или даже просить не стоит?
Американский бизнес-консультант Ицхак Адизес считает, что можно. Более того, этой информации хватает, чтобы понять, что будет происходить с этой компанией в ближайшем будущем.
По модели Адизеса, главный признак жизни – это движение. А итог любой жизни – смерть. Не надо бояться изменений. Более того, надо стремиться к ним. Мимикрировать, приспосабливаться, учиться и выживать. Это природа не только отдельного индивидуума, но и организации. Остановка может привести к застою. А затем и к гибели.
Любая бизнес-структура проживает жизненный цикл из 9 этапов. На каждом происходят свои изменения. Возникают свои проблемы и задачи. Определить, на каком отрезке находится компания, очень легко: по одежде работников, отношениям между подчиненными и начальниками, по офисам, в которых они работают.
Этап первый – выхаживание. Бизнеса еще нет. Есть только идея и мечты.
Далее – младенчество. Компания родилась. Начались суровые будни. Работа, работа и еще раз работа. Денег не хватает. Планирования нет. Есть только реагирование на потребности клиентов. Основатель не делится полномочиями ни с кем. Во что одеваются работники, сколько они трудятся – никого это не интересует.
Главное мерило – продажи. Компания выжила – наступает какая-то стабильность. Клиенты становятся постоянными. Это переход к третьему этапу “go-go” (“давай-давай”). У основателя появляется свободное время. Он понимает, что может добиться еще чего-нибудь. Он рискует, хватаясь за новые идеи. Креатив прет из всех щелей, директору трудно сфокусироваться на главном. В этой точке, по мнению самого гуру, находится большинство компаний СНГ, в том числе и Казахстана.
Тут впервые руководство обращает внимание на внешний вид своих подчиненных. Но так как на предприятии появляются признаки делегирования полномочий, то и стиль одежды диктуют работники. Как правило, все носят что-то удобное. Чаще всего джинсы. Хотя людям уже неплохо платят.
Четвертая стадия – юность. Это конфликты. Руководство понимает, что рост бизнеса требует порядка. Но дисциплина душит дух предпринимательства! В компании появляются наемные руководители, полномочия делегируют подчиненным. Это видно по созданию самостоятельных отделов и ужесточению административных порядков. Часто вводят нормы или даже форму одежды – дресс-код. Появляются пиджаки и галстуки.
Наступает расцвет – этап пятый. Доходов много. Люди – главный актив. Структуры в стадии расцвета щедры на возможности обучения. Это кузницы кадров. Но теперь фирма не зависит от одного человека. Работу делает команда. Руководство поддерживает более или менее свободный дресс-код типа белый верх – черный низ.
На этих этапах, юности и расцвета, предприятия могут прожить сколь угодно долго, если система настроена правильно.
Тем не менее приходит шестая фаза – стабильность. Организация проходит пик своего развития. Стабильность успокаивает. Инициативность снижается. Форма начинает преобладать над содержанием. Инициатора без галстука даже слушать не будут.
Если на этом этапе не происходит изменений, то наступает стагнация. По Адизесу, это седьмой момент – аристократия: всё должно быть по регламенту. Возникают свой этикет, ритуалы и корпоративные правила. Главное – не что делается, а как. Отделы обрастают архивами. Эффективность падает. Бумага с инициативой трудно проходит через согласование. Объемы продаж падают. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены: мол, бренд позволяет.
И внешний вид работников меняется: теперь они все в строгих деловых костюмах. Долго так продолжаться не может.
Наступает новая стадия – “Salem-City”, или “охота на ведьм”.
Падение доходов толкает компанию на крайние меры: цены снижают, расходы ужимают, увольняют всех, кто не может принести пользу здесь и сейчас. Зато остаются администраторы, которые не ориентированы на изменения. Главным становится вопрос: “Кто?”. Кто допустил ошибки? Кто будет уволен? Кто останется? Каждый уже сам за себя. Вместо работы управленцы вступают в коалиции для дискредитации коллег.
Уже на этом этапе компания может закрыться. Если не придет внешняя поддержка в виде субсидирования или национализации. В большинстве случаев цель всех этих мер – сохранение рабочих мест. Фактически жизнь компании поддерживается искусственно. У нее нет целей, нет внутреннего стержня. И стоит лишить ее финансовой помощи, наступает смерть…
Если не принимать в расчет госструктуры и банки (они живут по другим правилам), видно, что бизнес “по-казахски” делится четко на две половины. Одна – большая часть – одевается строго. Вторая – более или менее свободно.
К первой части относится весь квазигоссектор, те же холдинги “Самрука” или “Байтерека”. И это странно, ведь рыночная экономика в Казахстане возникла относительно недавно. За 30 лет ни одна компания не может пройти цикл от рождения до аристократии. Но внешние признаки говорят, что без поддержки государства они не выживут. Они родились старыми. Там регулярно ищут “ведьм”, чтобы было, на кого спихнуть вину за провалы, ругаются с прессой, начальство требует почтения.
За последнее время не было ни одного года без скандала в приближенных к государству и бюджету компаниях. Их регулярно сокращают, приватизируют, критикуют – всё впустую. Бороться со всем этим чванством и бюрократией тоже бесполезно. Это плоть и кровь системы. Надо изменять саму компанию – ставить перед ней цели, заставлять зарабатывать деньги, а не получать их, говоря по-простому, спускать на землю.
Вторая – это частный сектор. У обычных компаний видимого закостенения нет. Большая часть застыла на этапе “давай-давай”. Это показывает, что модель в принципе работает.