HR XXI века - транспрофессионалы наступают и выигрывают

Из этого проистекает второй тренд — включение HR-функций в обязанности линейного менеджера. О том, как и тем, и другим стать более эффективными в своей работе, рассказывает Тахир Базаров — один из ключевых спикеров грядущего «Eurasian HR-congress 2010» (тема: HR- ®EVOLUTION: время действовать!).
Он окончил факультет психологии МГУ имени М.В.Ломоносова, работал в ряде консультационно-образовательных учреждений и в аппарате Правительства РФ. Доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ, вице-президент и исполнительный директор Российского психологического общества, заведующий кафедрой управления персоналом Института повышения квалификации при Президенте РФ. Является членом Ученого Совета МГУ, заместителем главного редактора «Российского психологического журнала», научным руководителем Института практической психологии ГУ-ВШЭ. Учредитель «Центра кадровых технологий — 21 век».
— Тахир Юсупович, какие тенденции вы сейчас видите на мировом, российском и казахстанском HR-рынках?
— Повсеместно на смену кадровому менеджменту приходит управление человеческим капиталом. Если еще 15 лет назад предполагалось, что кадровой работой будет заниматься специализированная служба, то сегодня все движется в ту сторону, что этим все в большой степени будут заниматься сами руководители. Инвесторский взгляд на человеческие ресурсы — одна из ключевых компетенций современного менеджера.
— Толчком стал кризис и вынужденная экономия?
— Процесс начал развиваться гораздо раньше, но кризис, конечно, его ускорил. Жизнь вокруг нас меняется настолько динамично, настолько быстро исчерпываются опыт и знания, которые были получены в вузах, настолько трудно почерпнуть необходимые рецептурные и инструментальные вещи из традиционных источников информации, что происходят фантастические вещи. Люди сейчас нуждаются в профессиональной ресоциализации. Уже вскоре по окончании вуза молодой человек фактически становится перед необходимостью профессионального преображения. С точки зрения профессиональной деятельности специализация постепенно, но неуклонно уступает место универсальности: транспрофессионализм — вот перспектива, которая нас ждет. Самый свежий пример: в этом году Нобелевскую премию по химии получили три биолога. По-моему, это знак для нас всех.
Когда началась эпоха всеобщих сокращений, на место специализации выдвинулся универсализм: в компании остаются не просто специалисты в узкой области, а те, которые могут быть «универсальными бойцами» в рамках того или иного бизнеса. Это приближает эпоху так называемых транспрофессионалов — людей, подготовленных междисциплинарно, ориентирующихся на объект в целом, а не на какую-то одну его сторону. И эта тенденция коснулась в том числе HR-функций самих руководителей. Сегодняшний успешный руководитель умеет применять кадровые технологии в своей работе. Тот, кто владеет техниками assessment (комплексная оценка сотрудника методом наблюдения за его работой), будет более проницательным при подборе новых сотрудников и при назначении их на разные позиции. Он подобен человеку, который выучил еще один иностранный язык.
— А какие новые компетенции появляются у HR-специалистов?
— Специфика деятельности и решаемых задач предъявляет особые требования к личностным качествам и квалификации самого HR-специалиста. Обобщение имеющегося опыта свидетельствует, что он в своей деятельности одновременно удерживает три разных предметных действительности, на которые направлены его усилия. В зависимости от того, какой именно аспект реальности является в данный момент времени наиболее приоритетным, психолог-практик может выступать в одной из трех ролей — медиатора (объект внимания — личность), фасилитатора (объект внимания — группа) и модератора (объект внимания — содержание). HR-специалист, работающий, например, в торговой компании, должен понимать торговый бизнес в том числе как маркетолог или продавец. Только в том случае он будет полноценным бизнес-партнером, если будет понимать стратегию компании и участвовать в создании и поддержании этой стратегии, в передаче ее идеи всем остальным сотрудникам компании.
Еще одна компетенция — это способность выстраивать для сотрудников конкурентные условия. HR-менеджер, с одной стороны, организует конкурсы и соревнования, а, с другой, — является арбитром, которому доверяют. Другое важное умение — создание условий, которые одновременно ведут к развитию централизованных и децентрализованных форм управления. В зависимости от конкретной ситуации он должен понимать, как централизовать функции и выстроить вертикальную систему управления. И как ее децентрализовать, создав проектные группы.
— В чем сейчас особенность момента для HR-рынка, для HR-специалиста? Действительно HR-ам предстоит пережить нечто вроде эволюции в ближайшие 2-3 года, что быть реально эффективными, результативными и … просто нужными своим организациям? И эволюция ли это? Или революция?
— Исходная позиция состоит в том, HR-консультант не должен быть ни на стороне руководства, ни на стороне сотрудников, он должен принимать решения, исходя из наилучших перспектив для самой компании. Например, в кризисе одной из самых «горячих» тем является тема увольнений. Реализация нашего подхода позволяет понять, что увольнение или не дай Бог, избавление от сотрудников не являются единственно возможными способами поведения организации в кризисе. То, что для одной организации является увольнением — правовым актом, который должен быть реализован в рамках трудового законодательства, для другой организации может быть именно избавлением от сотрудников, которых по объективным причинам невозможно содержать или для которых просто нет достаточного объема работы. Но задача HR-консультанта состоит не в том, чтобы уволить или избавиться от кого-то, его задача состоит в том, чтобы относиться к сотрудникам как к человеческому капиталу. Если он понимает, что есть люди, в обучение которых были вложены серьезные средства, и которые овладели определенными компетенциями, он всегда может найти им место в другой компании.
Эволюция HR продолжается, она не останавливалась на секунду. Диверсификации, которую мы сегодня наблюдаем, не было вчера, не было десять лет назад. У нас есть специалисты по оценке, по подбору, по развитию и обучению, по коучингу, по созданию корпоративных праздников. Такого разнообразия мы прежде не видели… Более того, HR превращается в личного коуча. И тут мы попадаем в иную реальность. В девяностые первым бизнесменам было 30 лет. Когда им будет за 60, у них к тому моменту уже будут взрослые дети и впервые возникнет озабоченность судьбой своего бизнеса. Встанет вопрос о наследниках, которые смогут продолжить его дело (или хотя бы не пустить по ветру то, что создано). Это абсолютно новая тема: тема защиты бизнеса, тема наследования, тема преемственности. И если эйчары не будут этого понимать, они вряд ли смогут быть полезными бизнес-партнерами для собственников и своих работодателей. Это предполагает другую универсализацию: понимание страхования жизни, диверсификации активов. Казалось бы, тема не имеет к HR никакого отношения. Но имеет отношение к людям, с которыми HR-щик работает.
— Как образовываться?
— Все, о чем говорилось выше, предполагает непрерывность профессионального развития и обучения. А, насколько реальна сегодня концепция непрерывного образования или «образовывания-себя-как-профессионала» в области человеческих отношений? Мы исходим из нескольких принципиальных представлений, отвечая на данный вопрос. Во-первых, «учиться» — это возвратный глагол, означающий учить себя. Во-вторых, нужно учиться тому, что будет нужно завтра и послезавтра. В-третьих, нужно не просто пользоваться инструментами, которые показали свою успешность в тех или иных ситуациях, а обладать фундаментальными знаниями в сфере гуманитарных технологий. Четвертый важнейший момент — это исследования. Я бы вообще сказал, что профессионализм человека можно определить по количеству гипотез, которые он может сформулировать в отношении конкретной проблемы. Именно поэтому я сторонник активных, практических форм обучения. Человеку надо быть наблюдательным, коммуникативным и восприимчивым к тому, что вокруг него. Готовность к изменениям, готовность быть гибким, готовность отказаться от своих стереотипов — вот ключевые факторы успеха современного HR-специалиста.
— А в чем вы видите проблему взаимодействия линейных менеджеров и HR-специалистов?
— Проблема есть в том случае, если жестко выстроена функциональная специализация. Если линейный менеджер ждет лишь ошибки эйчара (и она его радует), здесь о нормальном взаимодействии говорить нечего. Если они вместе работают и линейный менеджер готов осваивать HR-технологии, а эйчар настолько обаятелен, что хочется его слушать и перенимать опыт, будет нормальное взаимодействие. Здесь важно, насколько люди работают под одну цель.
С другой стороны, есть немало замечательных HR-ов, которые владеют хорошими методами, но они не способны их кому-то передать. Или просто не умеют разговаривать с людьми, или все время говорят, что другой бестолковый. И тот таковым становится довольно быстро.
То же самое касается линейных менеджеров. Если он поймет, что человеческий капитал — основной капитал организации и будет понимать, как в него инвестировать свое время, знания и средства организации, то у него все получится. Это и есть основное в менеджменте, с моей точки зрения: понимание людей, понимание их талантов, способность развивать эти таланты разными способами.
— Засилье «спущенных сверху», родственников руководства, зачастую тормозит прогресс компаний. Это не только наша проблема, в США это тоже «норма» офисной жизни. Как изменить эту практику? И нужно ли?
— Тема семейственности связана с недостатком социального капитала — это мера доверия между людьми. Если люди не доверяют друг другу, то, скорее всего они начнут привлекать для сотрудничества друзей, приятелей, людей из одного города или из одной системы (вместе служили, например). Эта позиция, конечно, ни на чем не основана, кроме надежды на то, что вроде бы как «своим» можно доверять. Даже в развитых демократиях мы можем встретить такие же отношения (взять хотя бы семью Бушей).
Но я бы все-таки различал две вещи — семейственность и династию.
Династия предполагает наследование определенных положительных признаков и включение в профессиональную жизнь с детства. Учиться в Йельском университете, слушать определенных профессоров, читать определенные книги.
Тяжелее увидеть то, что прямо перед глазами. Потому что ты думаешь в это время о другом. К вопросу лучше вернуться лет через сто, потому что, как известно, «большое видится на расстоянии».
— Выходит, клановость не так уж и плоха…
— Я бы пошел гегелевским путем: «То, что реально, то и разумно». С другой стороны, здесь есть вопрос, связанный с традициями и обычаями, которые часто сильнее нас. С третьей стороны, есть родственники и есть «родственники». То есть родственники разные бывают.
Человеческая память коротка, и через династии может проявиться непрерывность истории и ответственность за будущее, вовлеченность в воспитание и обучение преемников будущим полномочиям. Вот что важно. Поэтому я не сильно возражаю против династий. В Казахстане я встретил нескольких человек, которые знают даже 6-7 колено родственников. Это фантастика. В России вы таких почти не найдете, кроме, разве что, уехавших после революции.
— Что еще вы отметили бы в казахстанских слушателях?
— У меня есть хороший материал для наблюдений — выпускники моей авторской годовой программы профессиональной переподготовки в области управления персоналом. Десять казахстанцев.
Первое, что мне бросилось в глаза, это огромный интерес к знаниям. Просто фантастический. Стремление к чему-то новому и постоянная открытость. В них нет самодовольства. Практически все движутся в направлении транспрофессионализма — в HR они пришли из самых разных областей практики. Я уверен, что из HR они уйдут тоже в самые разные сферы менеджмента от инновационного до стратегического. Это люди, которые очень умело «надстраивают» новые знания на предыдущие. И между этими «этажами» нет никакого конфликта.
Отмечаю хороший исследовательский потенциал, умение формулировать проблему, выстраивать гипотезы и находить методы решения. Плюс очень позитивное мышление, умение радоваться за другого, умение радоваться маленьким победам, умение смотреть на все с чувством юмора и относиться к провалам как к вызовам, с которыми интересно поработать дальше.